A gestão de um contencioso com milhares de processos ativos costuma revelar um paradoxo: quanto maior o volume, menor a tolerância ao improviso. Em um ambiente no qual o Judiciário permanece pressionado por acervos expressivos, a publicação anual do Justiça em Números funciona como lembrete de que litigância e tempo processual não são variáveis neutras para empresas, especialmente quando o passivo judicial se espalha por diferentes unidades, produtos e canais. Nesse contexto, a tese central se impõe com naturalidade: escala exige arquitetura, não apenas mais pessoas.

A arquitetura começa por uma estrutura mínima de governança, capaz de padronizar decisões sem engessar a estratégia. Em operações maduras, é usual a existência de um comitê de contencioso com reuniões regulares e competências objetivas, voltadas à definição de critérios de acordo, limites de alçada, temas sensíveis e diretrizes para teses prioritárias. A padronização aqui não significa defender sempre do mesmo modo, mas decidir sempre pelos mesmos parâmetros, com rastreabilidade e justificativa. Políticas decisórias e matrizes de risco bem calibradas reduzem discrepâncias internas, evitam soluções casuísticas e diminuem o custo oculto do retrabalho, tão frequente quando cada processo é tratado como exceção.

A governança, porém, não se sustenta isolada do negócio. Integração entre jurídico, financeiro e compliance deixa de ser recomendação abstrata quando se percebe que a decisão sobre litigar, compor ou reconhecer risco altera provisões, afeta indicadores, impacta auditorias e pode gerar reflexos reputacionais. O contencioso de massa, em especial, pede leitura econômica da carteira: ações individuais de baixo valor, somadas, distorcem orçamento, consomem tempo de gestão e escondem falhas repetitivas de atendimento, cobrança, produto ou contrato. Ao aproximar jurídico, finanças e compliance, a empresa passa a enxergar o processo não apenas como custo inevitável, mas como sinal de falha sistêmica e oportunidade de correção de causa raiz.

A tecnologia é a terceira coluna da escala saudável, desde que esteja a serviço do método. Triagem automatizada, classificação por assunto e risco, detecção de duplicidades, consolidação de prazos e rotinas de automação documental permitem que o time jurídico concentre energia onde há decisão, e não onde há repetição. Discussões recentes no próprio Migalhas, ao tratar de IA no contencioso de massa, apontam ganhos de eficiência, desde que acompanhados de fluxos controlados, supervisão humana e mecanismos de auditoria, evitando que a pressa tecnológica produza inconsistência jurídica. Quando a tecnologia é implementada com governança, ela deixa de ser “ferramenta” e vira infraestrutura de previsibilidade, inclusive para medir desempenho por tese, escritório, região e fase processual.

Os principais erros em operações de grande volume costumam ser menos sofisticados do que parecem. O primeiro é confundir crescimento de equipe com solução estrutural, criando um modelo caro e frágil, em que o volume continua desorganizado, apenas mais distribuído. O segundo é terceirizar sem critérios e sem controle, transformando a carteira em um mosaico de estilos, prazos e padrões de qualidade. O terceiro é operar sem indicadores úteis, limitando-se a métricas de cumprimento de prazo, que não revelam custo por processo, taxa de acordos, dispersão decisória e recorrência de causas. Por fim, há o erro de adquirir sistemas sem redesenhar processos, perpetuando o caos em uma plataforma mais organizada apenas na aparência.

Escalar sem colapso exige tratar o contencioso como sistema: governança para decidir, integração para alinhar impactos e tecnologia para sustentar a repetição com qualidade. Ao final, a carteira pode continuar grande, mas deixa de ser opaca. E é justamente essa transparência, construída com método, que impede o colapso e permite que o contencioso deixe de ser apenas um centro de custo para se tornar instrumento de gestão de risco e de eficiência.

Escrito por: Sheila Shimada.